成为一名卓有成效的管理者，很少有人能够靠自己就可以做到。多数管理者都是需要辅导的。通过对管理者的辅导，可以打造健康的领导梯队，促进人才发展计划的完成。

那么，如何辅导管理者呢？

第一，企业要有成熟的领导梯队模型。

(资料图)

领导梯队模型是企业人才发展的路径图。每一位管理者都可以从领导梯队中找到自己的位置，看到自己在工作理念、领导技能和时间管理能力方面的要求，看到自己上司和下属在这些方面的要求。通过领导梯队模型，管理者可以认识到自己的不足。

拉姆·查兰在《领导梯队》一书中介绍了标准的领导梯队模型，共包括六个级别：一线经理、部门经理、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管、CEO。一线经理的下属是个人贡献者，部门经理的下属是一线经理，以此类推。

就某个企业来说，需要根据企业的实际情况调整领导梯队模型的层级和各层级在工作理念、领导技能和时间管理能力方面的要求，最终的目的是使领导梯队模型符合自己企业的实际情况。

第二，确定要辅导的管理者。

在领导梯队模型下，可以发现需要辅导的管理者。有时候不需要领导梯队模型，通过管理者的绩效和与下属的关系等情况就可以发现管理者出现了某些问题。这类管理者是需要优先进行辅导的。

第三，选择合适的教练。

辅导教练可以从企业的高层管理者选择，也可以选择请导师。如果企业已经有了成熟的领导梯队模型，那么选择需要辅导的管理者上司作为教练是最合适的。当然，我们有时候会发现，被辅导的管理者上司也需要辅导，此时就需要向上继续找，找到可以辅导他人的管理者，从他这一级开始，向下逐级辅导。

如果企业本身就没有人才发展规划，没有领导梯队模型，那么就需要从零开始做起。如果可以，最好请一位导师协助完成这件事情。靠自己摸索的成本一般是比较高的，这包括时间成本、人力成本和资金成本等。当然，企业发展阶段不同，需要考虑的因素也会有所不同。总之，需要确定下来培养管理者的教练。

另外，选择教练时，要考虑教练是否有管理者所在领导层级的工作经验和处理现有问题的经验，是否能够理解各个领导层级所需要求的知识和经验。

第四，辅导管理者。

拉姆·查兰说：教练辅导所要面对的最大挑战之一就是以富有激励的方式进行沟通。而领导梯队模型有助于实现这个目标。

教练辅导管理者时，必须依据管理者辅导框架来进行，如图：

【管理者辅导框架】

管理者辅导框架主要是由三个问题构成，通过这三个问题可以了解管理者现状和个人意愿如何。教练通过管理者辅导框架对管理者进行深度了解，再结合领导梯队模型辅导管理者。

为了在教练辅导下属的时候将领导梯队模型的价值最大化，拉姆·查兰认为要请谨记以下原则：

1、使用领导梯队模型让对方明确预期。

2、尽量保持简单。

3、全面考虑领导层级的前后关系。

4、关注少数几个辅导项目，一般先关注两三个，管理者掌握之后，再增加其他的辅导项目。

第五，让被辅导的管理者成为教练。

一个人真正掌握某项技能，不只是要知道技能的来龙去脉、能够通过技能把事情做好，还要能够教会别人使用技能。很多人自己拥有一套工作方式，做事效率非常高，但是无法转化为帮助他人的方法技能，这是不能从经验中走出来的表现。

另外，管理者需要拥有辅导他人的能力，因为下属总是有做不好事情的情况发生，管理者有责任帮助他们成长起来并获得绩效。

总之，辅导管理者，并非易事，这是改变一个人的理念和行为的事情，极为困难。实际辅导中，往往出现质量平平甚至质量低劣的情况。即便如此，通过教练辅导，管理者的工作理念、领导技能和时间管理能力一定会有所改观，这对企业是有帮助的。

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